DEL GRAN HERMANO A LA GESTIÓN POR OBJETIVOS.
Por Diego Hernan Rull

Érase una vez el mundo. Donde no habían recursos humanos. Y los Jefes de Personal, eran lo más cercano al creador, presente en cada religión. Estos Jefes eran quienes controlaban a los empleados, para ver qué estaban haciendo, cómo administraban el tiempo laboral, sobre qué estaban hablando, etc....

El paradigma del trabajador en relación de dependencia, que presta su tarea a una Empresa durante un tiempo, y con esto cumple su misión, cambió. Desapareció o al menos, va encaminado en ese proceso. Cuando se dieron cuenta que los humanos eran recursos (o factores económicos llamados "trabajo", recuerda Valsecchi), los devenidos Gerentes de Recursos Humanos, fueron aplicando políticas que permitiesen motivar al empleado, sacar sus mejores cualidades (para la Empresa doblemente: cualidades que sean útiles a la Empresa, y cualidades que efectivamente utilice la misma), logrando la ejecución del modelo mental del nuevo empleado en forma eficiente. Durante años, se estudió el desarrollo de carrera del empleado como objetivo y medio al mismo tiempo. El objetivo era del empleado, que veía en una determinada empresa la posibilidad de un buen trabajo, por el cual se esforzaba; y era medio para la Empresa que tomaba al candidato, para "hacerlo" a imagen y semejanza de sus intereses, los cuales seguramente desarrollarían las aptitudes del sujeto en cuestión.

Se analizaron los múltiples objetivos y naturalezas del pago al empleado. Entonces a nuestro sujeto, que sobrevivió al downsizing, empowerment, outsourcing y varias iluminaciones más, se le comenzó a analizar en su ámbito laboral, a la luz de los cambios tecnológicos. Es así. La tecnología, vino; no para quedarse, sino para evolucionar, y cambiar la forma en que nos relacionamos. Aquí trataremos de hilar una líneas sobre como pueden estar cambiando las relaciones laborales. ¿Sabía usted, que trabaja en una Empresa ó Estudio Juridico, que cuando envía un mail o visita un web site, puede haber un "Gran Hermano" que puede estar al tanto de todo?. Y es más, puede actuar.

Este "Gran Hermano", podrá preocuparse si Usted, que extraña a un primo lejano que se mudó a Katmandú, le escribe todos los días 3 mails de dos carillas cada uno con fotos adjuntas de la tía Tita, cuándo es que se los escribe (horarios), o si tal vez le interesa, al solo efecto de recordar sus tiempos de estudiante secundario, la costumbre de visitar páginas que podrían ser de tipo médico, como para repasar sus conocimientos de anatomía. Podría suceder, si los mails son muchos y las visitas de la web no son las propias y necesarias de su trabajo, que algunas consecuencias no tardarán en aparecer. Este "Gran Hermano", lo podrá llamar al confesionario (oficina del encargado de personal) para conversar sobre lo que sucede durante su horario laboral. O podrá directamente invitarlo a dejar su puesto (sin votación telefónica previa). Ahora bien, ante esta descripción del manejo de los recursos humanos, ¿estamos retrocediendo?. La tecnología nos da herramientas para que el seguimiento de la conducta de cada empleado sea posible. La única computadora que está a salvo de este tipo de investigaciones, sería una ubicada dentro de una caja fuerte, bajo agua y sin conexión alguna. Pero como esto no es para nada útil, debemos usar y lidiar al mismo tiempo, con los avances de la tecnología.

A medida que se investiguen las carpetas de "Historial", de "Cookies", de "Temp" y otras del sistema Windows de la computadora (y mucho más si el control se hace directamente en el server que conecta los diferentes equipos de nuestro lugar de trabajo) nos surgen inquietudes sobre si la inviolabilidad de la correspondencia es respetada por este supra control, que a modo de Echelon de cabotaje, inspecciona por los comportamientos de los empleados. Nos preguntamos si es relevante estar husmeando en los contenidos de las páginas visitadas por los empleados, buscando desde algún oscuro motivo, a como pierden el tiempo simplemente. La otra cara de la moneda es considerar si la información digital reunida por el empleador, es prueba suficiente para proceder a un despido con causa, que no termine en una sentencia en contra para la propia empresa.

Es más, si por el control de un mail de un colega abogado, tomamos nota que se está filtrando información a otro Estudio Jurídico o a un cliente, podremos tener prueba fehaciente de esto para echarlo y/o demandarlo, o se aplicará la teoría del fruto del árbol venenoso?. El límite es tan delgado, como opinable la cuestión que planteamos. Y depende la posición que tomemos en la medida de Jefes de Personal o de Recursos Humanos, o como Responsables de un Estudio Jurídico, nuestros compañeros de tareas se comportarán. En este punto, podríamos tomar el consejo de James Collins en "Built to last": el punto no es aprender a dar la hora, sino a fabricar relojes. Y que sería aprender a fabricar relojes?: crear los instrumentos necesarios que sirvan para obtener la fidelización de nuestro empleado, para que las conductas de mandar mails o webear (lunfardo para navegar en la web), carezcan de importancia. Las interrelaciones que se dan en la vida laboral de las personas no pueden ser analizadas en forma aislada. La visión sistémica que brillantemente expresa Peter Senge en La quinta disciplina, y que propugnamos desde nuestro lugar (ED 25/1/00) es aplicable también al punto que analizamos ahora. Quien pretenda obtener una conclusión sobre el ámbito laboral influido por los avances de la tecnología, deberá contar con el background de conocimientos básicos que incluye lo siguiente: derecho laboral, tanto individual como colectivo, informática, nociones básicas de programación y/o manejo de utilitarios, sociología, "nettiquete", y otros. A partir de la visión sistémica que logremos en forma interdisciplinaria, encontraremos no solo un diagnóstico certero sobre las nuevas relaciones laborales que se dan a través de la tele transportación virtual que referimos en nuestra introducción, sino también las soluciones a los continuos inconvenientes que la falta de comunicación y compromiso entre los sujetos de la relación laboral -más los terceros interesados- puedan originarse solo por la caracterización de la misma. Como hombres de derecho, podríamos desmenuzar las diferentes relaciones y sus implicancias.

Eso lo vamos a dejar para otra oportunidad. Aquí, en forma interdisciplinaria, luego de aprehender ideas de Administración de Recursos Humanos, nos animamos a sugerir alternativas de prevención -que puede resultar el mejor tipo de ejercicio profesional-, para tener a los empleados de cada Empresa o Estudio Jurídico de nuestro lado y sin necesidad de recurrir al fantasma que nombramos "Gran Hermano". En la medida que se logre la fidelización del empleado, por un conveniente sistema de compensaciones y beneficios, el encargado de las relaciones laborales tendrá tiempo para dedicarse a otras cosas y no a desvinculaciones de gente que consulta páginas similares a las de medicina. Una vez más, necesitamos concertar sobre el cambio de paradigma que, la nueva tecnología, ha producido en los trabajadores. El modelo mental que describía a un empleado como alguien que pone su fuerza de trabajo durante un horario laboral al servicio de su empleador, sin importar que durante ese tiempo se logre o no algo, sea productivo o siquiera realice una actividad intrascendente, ha cambiado. Y mucho más se ha producido dicho cambio, en el trabajador que realiza su labor a través de medios informáticos. Los modelos clásicos a los que hacemos referencia y han cambiado, definían al salario, como la contraprestación que se debía en razón de un puesto de trabajo.

Era justamente o no, el puesto que detentaba una persona, el único factor que influía en su remuneración. El rubro compensación clásicamente fue dividido en los siguientes grupos: la compensación financiera y la no financiera. La primera tenía la subdivisión siguiente: directa, constituída por los rubros salarios, sueldos, comisiones y bonificaciones extraordinarias, y las de tipo indirecta, donde estaban incluidos los planes de seguro (vida, medicina, accidentes y otros), la ayuda social, y los permisos (vacaciones, ausencias por enfermedad, etc.). Por otra parte, a la compensación no financiera, se la dividía en dos clases, según se mire el puesto específico donde el trabajador desarrollaba su tarea, o las consideraciones que detentar un puesto en "esa" Empresa, significaba para nuestro sujeto. Dentro del puesto, podríamos incluir al reconocimiento, su responsabilidad, el desafío y las chances de progreso. El entorno incluía las condiciones de trabajo, duración de la jornada y flexibilización de la misma, participar de políticas sólidas, y la posibilidad de desarrollar el teletrabajo. Aún hoy puede tomarse en cuenta como único factor para determinar una remuneración al puesto. Para ello será menester realizar un organigrama que explique las interrelaciones, mantenga la equidad, e individualice la jerarquía que deberá existir entre los diferentes cargos.

Otra caracterización que sirve para configurar la compensación del trabajador es la que toma al individuo en forma específica y no por su puesto en la organización. Así encontramos diversas herramientas que lograrán adecuar la remuneración a niveles de justicia y equidad.

a. Se podrá pagar por habilidades: así, la Empresa se asegura de contar con empleados con los conocimientos necesarios y hasta superiores al standart, fomentando la incorporación de nuevas habilidades en dichos individuos. Esto, además de beneficiarlos personalmente, sumando activos, fortalece a la Empresa en tanto sirva para contar con integrantes que conocen los elementos necesarios de su negocio, y además se los fideliza en tanto obtienen un beneficio extra que junto con conocimiento se plasmará en remuneración a fin de mes.

b. Podremos pagar por la experiencia del candidato. Claro está que esta determinación, es una fuente para fijar la remuneración inicial del trabajador, más no resulta útil en caso que la misión del empleador, sea retener al sujeto con experiencia, una vez que además sumó la experiencia en su nueva empresa.

c. Cuando el trabajador es joven, o no tiene experiencia, o sus habilidades están en desarrollo, el criterio para fijar su remuneración será el del potencial. Claro está que será necesaria la mayor objetividad para realizar el plan de carrera del candidato, junto con el análisis de cómo ha de resultar en su vida laboral, mientras desarrolla sus conocimientos en la práctica y adquiere experiencia. Las calificaciones por potencial, generalmente van atadas a un plan de fidelización del empleado útil, que lo retenga para que el día de mañana la competencia no se beneficie en contar con un empleado formado por su primer empresa (sin costos para el nuevo empleador), y la compañía formadora no pierda por tener que formar a un nuevo "potencial" directivo.

d. El pago por desempeño tiene muy buenos resultados porque termina "ayudando" al trabajador a que realice lo que su empleador necesita, y permite al mismo tiempo mejorar la productividad, la realización personal en su puesto, aumentar la calidad de los empleados, todo esto reduciendo ausentismo y rotación. Puede tomar forma de remuneración variable pero fijada con antelación en un monto fijo, o bien ser un porcentaje a repartir en relación al resultado económico obtenido por ese desempeño

e. Por último, el pago por objetivos, similar al factor desempeño, posibilita su extensión para el supuesto de grupos de trabajo, utilizando bonus que serán acreditados a la finalización de un determinado objetivo fijado de antemano por el empleador y consentido por el o los trabajadores.

Son parte de este tipo de remuneración: la participación en utilidades y la propiedad accionaria de empleados. Sobre este último aspecto, es dable recordar la fiebre que fue generada en ocasión de las creaciones y primeras rondas de las punto com, donde los acuerdos de stock options, concentraban las mayores atenciones. Hace tiempo ya, el derrumbe del Nasdaq pone en jaque no solo a este tipo de política de compensación, sino a quienes pensaban darla, como Empresa/Especie en extinción. Creemos que la remuneración por objetivos, es el sistema que concentra los mayores beneficios para el trabajador de nuestro paradigma, que tiene relación con lo tecnológico, pero además alguna función que cumplir en la Empresa o Estudio Jurídico. Lo que asegura el éxito de esta gestión, es una comunicación clara de la política salarial, definiendo con precisión cada objetivo, su escala remunerativa y la aplicación justa y equitativa de esta política. Va de suyo que la definición de cada objetivo ha se realizarse por quien cuente con los conocimientos necesarios para resolverlo, y tomando en cuenta la infraestructura presente o la necesaria y su tiempo de implementación. La casuística dirá cuando ser elásticos y en que momentos mantenerse rígidos. Si al pago por objetivos, le sumamos el empowerment necesario, para que la delegación progresiva de las decisiones recaiga en quienes sea más aptos para ello, no será necesario más la virtual amenaza del "Gran Hermano" virtual, reduciendo su función a un simple mantenimiento del hard y soft necesario para que los elementos informáticos se aprovechen en su máximo potencial. Dándoles a los empleados de primera línea la posibilidad de acceso a toda la información necesaria para tomar decisiones, el apoyo será mucho mayor que la mera autorización para llevar adelante las mismas. Por lo tanto, la tecnología tendrá que servir al individuo en su función, para cumplir con los objetivos propuestos. Un empleado fiel, motivado, que se sienta reconocido por el cumplimiento de objetivos y no perseguido ni espiado, será una muy buena forma de complementar el paradigma del nuevo trabajador, tal cual lo hemos descripto.